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        2017年白酒行業盤點及2018年白酒行業展望

        日期:2018-01-08

        好不熱鬧的2017年,已經畫上圓滿的句號,滿心期待的2018年,已悄然到來。過去的一年里,酒企、酒商、酒類協會,好個忙碌;新年伊始,機構、券商、酒類媒體,各種盤點,多方預判。

        筆者作為白酒行業的一份子,從業十數載,鑒于咨詢的作業屬性,有幸見證了各酒類品牌的成長軌跡和發展歷程。接下來,筆者也將借此機會,系統地盤點一下“白酒的2017年”,并展望一下“2018年的白酒行業”,希望能夠給酒企和酒商帶來一些新的思考和啟發。個人觀點,僅供參考,歡迎業內人士批評指正。

        2017年白酒行業盤點

        關鍵詞一:名酒復興

        早在2015年末期,茅臺便開始率先復蘇,引領著眾名酒開始觸底反彈。時間進入2017年,整個白酒行業呈現出一幅欣欣向榮的發展大觀。從年度的19家上市白酒企業所披露的年報,不難看出,僅個別企業之外,大多實現了業績和利潤的雙豐收,部分品牌經過一系列的品牌梳理,價格調整和市場運作,甚至實現了白酒黃金期內量價齊升的良好局面,茅臺的行業擔當,可見一斑。那么,此輪名酒的全面復蘇是如何實現的,筆者認為,主要有如下幾方面原因:第一,控量保價;第二,品牌再定位;第三,產品瘦身;第四,品牌下沉;第五,渠道精耕;第六,系統發力。

        不過,筆者看來,此輪行業復蘇,主要集中于一二線名酒陣營。省級品牌和區域強勢品牌,大多見于業績的止滑和結構的提升。更多的區域性和地方性品牌依然處于深度調整期內,如何應對名酒和省酒的下沉,如何實現產品結構的系統升級,如何重新塑造品牌口碑,如何轉型變革適應新環境新消費新媒體新零售的挑戰,都是區域性品牌所面臨的一系列考驗。

        關鍵詞二:集體漲價

        自2016年起,全國名酒便掀起了一輪漲價風潮,進入2017年,泛全國化品牌,省級品牌,甚至區域性強勢品牌,相繼跟進,甚至是多輪調價。飛天茅臺的價格標桿一路上揚,曾幾何時,一瓶難求,資本市場也多次上調預期;五糧液緊隨其上,直逼千元檔位;國窖1573持續追趕,爭做濃香國酒;洋河一年三次調價,夢之藍一度賣斷貨,聽到更多酒商的話,市場價遠超廠價,貌似,越來越像茅臺了;普劍和珍藏級劍南春順勢提價,重新塑造500元次高端;汾酒,古井,西鳳,四特等泛全國化名酒和省級霸主,也相繼調整了主力大單品的價格。

        透過現象看本質,此輪名酒和省酒的集體漲價,大致有四類訴求:第一,品牌戰略訴求,即實現最優勢的品牌心智占位;第二,消費升級訴求,即迎合消費和結構的快速升級;第三,競爭訴求,即迎合市場化競爭需求,獲取或鞏固最為有利的競爭優勢;第四,穩定價盤的訴求,即重塑價格體系,穩定和優化各渠道環節的利潤,從而提升渠道的售賣信心和核心消費群體的消費信心。

        此外,提價的方式方法和節奏把控也很有講究,此輪漲價風潮中,各類酒企都采取了不同的提價方式,并選擇了不同的調價時機,而且配套了一系列的消費引導的措施來保駕護航。

        具體來看,此輪名酒漲價,主流的方式也有四種:第一種,硬性調價,品牌張力超強的一線名酒,方可采用;第二種,配額制,一線名酒的核心大單品大多采取此種模式,即配額內和配額外進行區別定價;第三種,抽減促銷,取消搭贈,減少搭贈,取消補貼,取消達標獎勵,等等,本質上一種通過抽檢促銷,變相提價的方式,比如紅花郎的10年和15年調價,便采取了此種方式;第四種,先漲后返,即先行提升分銷環節價格,待零售環節成功調價后,再行返還給渠道成員,也可不予全部返還,或者采取分銷環節漲幅較少,零售環節適當調高漲幅,一旦漲價成功,便可以增強渠道的銷售利潤和售賣積極性,而且能延長產品的生命周期,狙擊同檔位競品的蠶食,同時,給上游戰略性產品的推廣爭取更多的時間,比如,洋河和古井,便采用了此種漲價策略。
        最后,談一下,此輪名酒漲價的時機選擇邏輯。第一,淡季漲價,渠道庫存少,銷量損失少,盤價恢復期相對較長,也為旺季釋放力度做鋪墊,還可以緩解淡季白酒企業的產能無法釋放的問題,因此,大多區域性品牌采取了這種方式;第二,旺季漲價,更多的名酒企業選擇此類方式,但也有業績損失和市場份額丟失的風險,鑒于此,大多名酒選擇旺季任務達標后,開始調價;第三,慣例性漲價,主要為了產品生命周期的考慮,穩定渠道和消費者信心。例如,洋河每年年初都會針對主力大單品進行2-5%和5-10%元之間不等的適度調價,并同步開展年度的消費者主題促銷活動,不間斷地與核心消費群體進行品牌溝通,規避渠道抵制帶來的銷量和競爭風險。

        關鍵詞三:新零售

        頻見報端的“新零售”,可謂是2017年最佳熱詞了,業內有多種解釋和定義,總的來說,可以簡單地理解為“線上線下的融通”。然而,對于白酒行業來說,新零售對白酒的傳統渠道會形成什么樣的沖擊,如何抓住新零售的行業風口,2017年,白酒企業進行了哪些新零售方面的探索和實踐,有沒有成功案例,具體如何落地的。接下來,筆者談一談白酒新零售的現在和未來。

        記得2012年,第一屆白酒互聯網大會現場爆滿的情形依然歷歷在目,之后,純線上的酒類垂直電商品牌如雨后春筍般迅速風靡全行業。曾幾何時,電商渠道將徹底取代傳統渠道的言論也不在少數,白酒純線上零售額呈現快速增長態勢,從零到十億到百億再到500億,只用了四年的時間,在規模以上白酒企業年銷售額中的占比從5%提升近10%。

        但是,白酒電商的野蠻成長也觸犯了主流品牌白酒企業,對名酒的主力單品價格體系形成了直接的沖擊,擾亂了市場秩序,打破了白酒主流的傳統渠道成員的利潤體系,一度引發了主流酒企和酒商聯合抵制白酒垂直電商平臺的現象。例如,茅臺和五糧液紛紛通過媒體告知消費者,某某某品牌電商平臺上所銷售的產品非廠家供應,質量不予承諾,并函告經銷商不得給制定的某某某平臺商供貨;古井也號召經銷商團體對某酒類B2B平臺進行封殺,等等,最終以平臺的主動求和而告一段落,但本質上也加速了酒企的互聯網渠道轉型和酒類電商的O2O業務轉型,兩股力量的合并驅動加速了白酒新零售時代的到來。在新零售時代,酒企需要從多元化的電商渠道構建,大平臺定制產品開發(以及核心產品一定的配額釋放),現代化物流服務體系打造,配合平臺優勢做好大數據庫的配套,平臺商需要借助酒企傳統分銷網絡的覆蓋度和滲透率優勢,加快推進2B和2C業務的融合。

        關鍵詞四:品類王

        回顧2017年,各類展會,各大論壇,各路媒體,各種交流的場合,“品類為王”都被頻繁提及,品類突破的成功案例也多有引證。實質上看,品類戰略的核心是“移動互聯技術、細分需求和全國化樣本”三者的有機結合。具體來看,隨著消費者對于白酒需求的品牌化和理性化趨勢顯現,傳統的營銷模式下,區域性品牌無法突破區域限制,單區域內細分的消費需求又無法實現規模化生產,有了移動互聯網,區域限制被打破,放置于全國市場,長尾理論便能解決規模化的桎梏。另外,從市場競爭的角度來看,受制于區域發展不平衡和地域文化的差異性,白酒的品牌集中度相對較低,如何在全國名酒的和省級品牌的封鎖下突圍,選擇“品類突破”不失為一種有益的嘗試。

        回顧下行業的深度調整期,不難發現,品類突破的成功案例的確不在少數:42度牛欄山陳釀,逆勢飛揚,創造了2000多萬箱的超級大單品傳奇,成就了大眾光瓶的品類領袖;勁酒·毛鋪苦蕎酒上市1年,斬獲了3億元,截至目前,已經完成了22.56億的銷售額,成就了健康白酒的領導型品牌地位;重慶江小白,一款以青春的名義創新,以青春的名義創意,以青春的名義顛覆,深刻洞察了中國酒業傳統保守的不足,歷時7年,成就了青春小酒的品類王。

        關鍵詞五:醬酒熱

        醬香獨有的成本故事,簡單歸納:即兩次投糧,九次蒸煮,八次發酵,七次溜酒;三高:高溫制曲、高溫堆積發酵、高溫餾酒;兩長:基酒生產周期長(1年1次)基酒儲藏時間長(至少3年),這也從根本上解釋了醬酒普遍比其他香型白酒稍貴一些的原因了。
        出了茅臺鎮,走出赤水河畔,釀不出茅臺,成為業內共識,品牌及產地的優勢天成,獨特的氣候,水質,土壤和工藝,的確是其它香型白酒所難以模仿和逾越的。近年來,在茅大哥的帶領下,在貴州省政府的鼎力支持下,開始加速全國化的進程,并從原有的成本供應鏈向市場品牌化運營進行轉變。取得了驕人的業績,被業內的酒企和酒商一直看好,甚至是資本市場也成就了一個國際化的茅臺,從今年的飛天一路飆升到茅臺系列酒“三茅一曲四醬”短短10個月便斬獲了40億的規模,再到旗下習酒的一路高歌,取得了30多億輝煌佳績,IPO進程非常值得期待,最后,我們也關注到2016年的金沙,2017年的國臺,包括董酒,珍酒等一大批優質的醬酒品牌迅速走出貴州,全國化道路上收獲滿滿。

        關鍵詞六:次高端

        一線品牌的相繼提價,給下游的二三線品牌留下了較大的品牌成長空間,2017年,上市的次高端新品都是一道道靚麗的風景。可預期的2018年,次高端的競爭將是白熱化的,面對面的巷戰也將會上演。從全國品牌來看,飛天過千元以后,五糧液和國窖相繼開始爭奪千元檔位,以期再一次突破品牌的天花板;洋河一面借助手工班對話飛天,超越五糧液,塑造綿柔新國酒,一面通過夢之藍擴大在500-800元的名酒次高端市場;郎酒利用青花郎打造兩大高端醬酒品牌,同時,重新梳理紅花郎價格體系,積極搶奪300-600元檔位濃香次高端市場份額;劍南春順勢將老水晶提到400元以上,重新塑造老名酒的次高端價位,并著力推廣500元價位的珍藏級;瀘州老窖重新梳理窖齡酒的品牌定位,弱化30年,強化60年和90年運作,精準定位青年商務用酒的核心次高端消費群體。

        泛全國化品牌中,古井聚焦品牌資源推廣200元檔位的古8和400元檔位的古16;汾酒20年和30年的次高端價位產品成長迅速;酒鬼的紅壇和內參,白云邊的15年,十八酒坊的陶藏,仰韶推出了定價598元的戰略新品,花冠定位600元的甲天下新品上市發布,等等。筆者認為,次高端既是品牌再定位,也是結構升級必然,更是消費者主權時代下,新中產階級的首選。據傳,新中產群體達到了4.6億,業內也有一個樂觀的預估,即瞄準新中產的次高端品牌市場容量將達到500億元,這樣一個大蛋糕將如何分配,拭目以待。

        關鍵詞七:跨界融合

        打破傳統營銷思維的界限,用多角度的視野、立體化的來看待問題,在企業內部和外部進行營銷創新,通俗來說,就是通過行業與行業之間的相互滲透與相互融合以尋求共贏的一種營銷方式。

        2017年,以煙酒茶融合為主旨的論壇和峰會,遍布大江南北,貫穿全年。其跨界的邏輯便是產地融合,渠道融合和消費融合。五糧液和施華洛世奇的聯姻,當是一種品牌跨界;茅臺與京東達成戰略合作,當是互聯網+的渠道變革,也即是渠道跨界。傳播跨界方面,全國各地的白酒工業旅游示范點與當地旅游局進行戰略合作,踐行白酒+旅游的跨界傳播思維;黃鶴樓首創提出中國白酒美學體系,一壇好酒推廣的全球彩繪大賽獲得了10萬+網紅視頻;景芝與北汽福田戰略合作,溫和酒業與日照銀行跨界合作,餐飲渠道里與加多寶聯合推廣,青島啤酒與海信電器的啦啦寶貝海選活動,茅臺專賣店同售貴茶和貴煙,張裕專賣店與國窖1573專賣店的貨架共享等等,都是鮮明的案例。

        關鍵詞八:健康白酒

        如當年銳澳引領的預調雞尾酒風潮一樣,2017年,眾多白酒大佬集體瞄準健康酒發力。據悉,五糧液推出貴泓國蕎健康酒、瀘州老窖推出綠豆大曲保健酒,洋河也不甘示弱宣布將推出健康白酒“雙溝莜清”,均是以滋補或具備某種功效的健康白酒。有專家預估,健康白酒的市場份額將在未來幾年成長到500億元的體量,而且有業內人士透露,健康養生酒規模生產企業有近200家,虧損不足5%。市場前景看好。

        筆者看來,健康白酒的雖然規模較大,但是國內健康保健類市場競爭格局尚不成熟,大量的小微企業涌入,客觀存在著全國性品牌和區域性品牌共存的局面,行業競爭相對單一,勁酒·毛鋪苦蕎酒的一舉成名,有著其深層次的淵源,又遇白酒行業深度調整期,成就了一枝獨秀的領導局面,其品牌影響力短時間內很難打破,盲目跟進,會存在系統性風險。

        關鍵詞九:混改

        茅臺積極引入中石化、經銷商、戰投、中糧等機構參股,并鼓勵員工持股,發展混合所有制經濟,大力推進相關產業多元化,積極推動習酒等子公司上市。宜賓國資委將其所持五糧液集團51%股權無償劃轉至宜賓市國資公司持有,宜賓市國資公司成為五糧液集團控股股東,直接、間接合計控制五糧液股份,占總股本比例為56.07%。五糧液通過國有股權減持,并購酒企,成立合資公司和引入戰略投資及員工持股幾個方面來推進混改;汾酒引入經銷商,財務投資者和經營團隊持股,循序漸進推動銷售業務板塊的混改,從而完成銷售體系推動生產體系的市場化運營轉型,2017年取得的40%以上業績和利潤的同期雙向高增長;沱牌項目是西南聯交所國有企業發展混合所有制經濟項目發布平臺自上線以來成交金額最大的一宗,同時也創下目前四川省國企混改的最高增值率紀錄。通過引入天洋控股,解決了企業的體制問題,轉變企業經營機制,引進了大量資金,同時也將以股權激勵方式進行員工持股,2017年三季度報顯示,銷售額方面也取得了兩位數的增長,高端品牌舍得的增長勢頭更勁。衡水老白干實現了混改員工持股的第一家白酒企業。

        關鍵詞十:品牌清理

        深度調整期內,瀘州老窖大刀闊斧,開始品牌瘦身運動,任性地砍掉了2000個左右的OEM品牌,聚焦五大單品,強勢運作,獲得了較為顯著的成果,不僅快速走出了行業調整期,而且整體業績規模、盈利水平和經銷商質量等方面都恢復到了黃金期的水平;五糧液系列酒公司對旗下經銷品牌進行整頓,規定總經銷品牌的年銷售額不得低于5000萬元(五糧字頭)和1500萬元(非五糧字頭),在品牌及副標名稱上包含特殊字符的新開發產品的酒體價格存在最低價格限制,這些字符包括:釀、豪華、窖、珍、貴、陳、尊、藏,并公開表示,2016年度公司累計清理總經銷品牌15個,清理產品條碼(每個條碼代表一款產品)近300個;郎酒銷售公司將旗下的郎牌特曲事業部、郎牌原漿事業部、新郎酒事業部整合為全新的郎牌特曲事業部,新的事業部將重點扶持培育郎牌特曲T8、T9、郎牌特曲鑒賞級12、18系列產品為主,加快全國化擴張步伐,同時兼營新郎酒和郎牌原漿系列酒。堅定聚焦發展、中高位發展道路,長期堅持青花郎、紅花郎、郎牌特曲、小郎酒戰略主導產品穩健發展。被高度重視的青花郎,擔負著千元價格帶的重任。而紅花郎系列產品則占位300—500價格帶。高端產品以醬香型為主。而大眾腰部價位帶則由濃香型的郎牌特曲來負責,其價位帶主要為100—300元。年輕一代消費者的爭奪戰則由兼香型的小郎酒來進行。

        2017年初,西鳳的經銷商大會上宣布將對品牌經銷商的數量和產品條碼數進行梳理,至少減少20%,甚至是30%,以提升品牌經銷商的質量,一來是聚焦打造大單品(即形成以旗幟西鳳為高端形象占位,而中端則以省內主推七彩西鳳、省外以新產品——西鳳酒海陳藏為主推的雙線品牌策略)。二是打造1369產品矩陣,即在十三五期間,能夠打造1個十億規模的品牌,3個五億規模的品牌以及6個兩億、9個一億規模的產品矩陣。2016年便超額實現了33.5億元,2018年,有望成為白酒行業第20家上市公司。

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